Gerência de operações
Keywords: Gerência de operações, Gerente de operações, Gerência de projetos, McDonalds, Organização, Custo unitário, Sistematização, Especialização
Gerência de operações<b> é a atividade que se responsabiliza pela transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços), gerenciando todas as atividades necessárias para que isso ocorra. A literatura especializada também se refere ao estudo de Gerência de operações como <b>Administração da produção.
A gerência de operações contrapõe-se à gerência de projetos no sentido em que ao contrário desta última, lida com uma operação contínua e sem um término definido (por exemplo, uma linha de manufatura).
Na Administração de empresas, as operações se responsabilizam pela manufatura, entrega e serviços dos produtos providos pela companhia. É uma função desempenhada pelo Gerente de operações.
Em grandes unidades militares, a área de operações é responsável pelo movimento e suprimento de tropas em um teatro de operação.
A unidade de operações é a unidade (seja uma divisão ou departamento) de uma organização que lida com a real execução do núcleo de funções operacionais da organização.
A administração de produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Nas organizações onde o lucro não é a finalidade, o importante é direcionar a administração de produção com o objetivo de atingir os objetivos estratégicos de longo prazo da organização (que garantam a sua continuidade).
O modelo básico da Gerência de operações obedece o seguinte ciclo:
Entradas – Transformação – Saídas
Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas. A maioria das operações produz tantos produtos como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários tipos:
- De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo).
- De informações - processam a forma da informação (ex. contadores), localização (ex. empresa de telecomunicações) ou posse (ex. consultoria, serviços de notícias, etc).
- De consumidores – processam condições físicas (ex. médicos), de localização (acomodação: ex. hotéis), de estado psicológico (indústria do entretenimento), etc.
Proteção da Produção
Entre as principais responsabilidades da Gerência de operações está a proteção da produção: são medidas utilizadas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo, defendendo-a de intempéries e circunstâncias externas. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua natureza:
- Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matérias-primas quanto para produtos acabados.
- Proteção organizacional - é uma função de isolamento do pessoal da produção com o ambiente externo. É feito pelo pessoal de apoio (escritórios, etc). Seu uso excessivo tem sido criticado por modelos japoneses, que prevêem maior interação de pessoal da fábrica com fornecedores/clientes externos.
Tipos de operação de produção
A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se diferem em quatro variáveis:
- Volume - Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, os sistemas da lanchonete McDonalds), há um alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, e a sistematização do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. fogões e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicação mais importante disto é o custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos.
Em sistemas com baixo volume de produção (por exemplo, um restaurante pequeno), há um número pequeno de funcionários, e não há grande repetição de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo.
- Variedade- Confronta produtos ou serviços altamente padronizados (analogia: ônibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que pode seguir infinitas rotas). O que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e por consequência, uma qualidade maior).
- Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de demanda (demanda instável – por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda estável (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O custo unitário de primeiro caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários, etc.
- Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. Operações de alto contato (ex. varejo de material de construção) exigem funcionários com boas habilidades de interação com o público. Operações de baixo contato (ex. vendas por catálogo, ou via web) exigem funcionários menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilização por isso, tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas microoperações são de alta visibilidade, outras de baixa.